企业国际化门前几道坎

　　国内企业的国际化发展是一种战略跨越和突围，需要认识和突破障碍，不能沦为一种躁动和危险的游戏。

　　残缺并非不能完美。在2005年中央电视台春节晚会上，聋哑女孩表演的歌舞节目《千手观音》得到全国观众如潮的好评，她们的身体虽然残疾，但她们的作品却非常完美，赢得了中央电视台春节晚会特别大奖。与那些叱咤全球市场的外国跨国公司巨头相比，走出国门、践行国际化路线的国内IT企业也许在“体格”上存在残缺，但他们同样追求完美。在追求完美的过程中，如何认识残缺和克服残缺就显得必要，为此，本刊邀请对外经济贸易大学教授范黎波和国家商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐共同探讨这一话题。

　　范黎波：中国企业在走国际化战略的时候面临两个突出的问题：技术和国际人力资本。中国在上世纪八十年代末利用的外资只有一亿美元，现在利用外资的规模达到了六百多亿美元，中国大量引进外资，但是中国产品的出口又是多少呢？

　　一个很明显的对比就是日本。从1945年日本战败后到1965年，日本用20年时间在废墟上改变了它的工业基础，到了上世纪八十年代，日本的企业集团开始重视产品的高质量和低成本，在国际市场上取得了卓越的商业成就，这些与日本企业在走向全球市场时重视技术的原因密不可分。

　　在经济全球化的大背景下，通过技术发展建立企业的竞争优势是必须坚持的方向，但我们很遗憾地看到，改革开放以来，中国不少企业缺乏日本和韩国的企业在赶超时期那种对技术的重视和执着。事实上，无论你是不是一个技术型企业，靠单纯模仿都是无法维持竞争能力的。

　　国内现在已经有了一个大的市场空间，也许正因为如此，不少企业似乎没有太多快速更新产品的需求压力，而这种情况直接导致了对于引进技术的偏重和对消化吸收乃至创新引进技术的忽视。如：虽然国内企业可以与国外企业同步制造计算机，可以与国外企业同步进行网络集成和软件开发，但是国内企业并没有形成产业规模，也没有培育出有国际竞争力的品牌，在其他领域类似的例子也不少。

　　许多年前，中国就开始走上“以市场换技术”之路，但这条依靠与外资企业合资进而转移技术的道路走得异常艰辛。在很多合资企业当中，即使中方提出强烈要求，最核心的技术也仍然保留在外方手中。在这种情况下，中外合资企业当中的技术转移与技术互动的可能非常小。前GE全球销售总裁德尔伯特·威廉姆森曾一语道破天机：“中方想要的是得到全部的技术，而我们所想的则是保住我们投入巨大财力开发出来的这些技术”。

　　在国际人力资本方面，我们可以看到欧洲的很多企业里面有德国人、法国人、瑞士人在一起工作，法国公司的总经理很多是德国人和西班牙人。这些都是利用国际人力资本发展企业的典型例子。这样的例子在中国却很少见到。联想集团在并购IBM PC部门之后就面临国际人力资本的问题。联想原来都是中国人在进行管理，原来的管理体制、管理办法和技巧能把中国人管好，并购之后，联想要管理更多的外国人，原来的管理办法能管好外国人吗？如果大量的外国人离开了联想，那联想怎么办？我觉得这是很大的挑战。

　　中国的跨国公司应该引入国际人力资本，因为知识和技术的传播还是要靠人员的交流来实现。比如日本松下公司的一个技术部门，一年到这个技术部门来交流的人员达到18000人。你可以想像这个技术部门能向这么多人学到多少东西！然而许多国内企业的技术部门都是封闭的。

　　王志乐：中国跨国公司在管理理念上也需要有新的突破。国内公司在管理理论方面一直采用把西方成熟的企业管理理论和方法引进来的作法。在“引进来”方面，中国公司经历了三个阶段的发展：始于上世纪八十年代的硬件设备引进阶段、始于上世纪九十年代初的公司制度的引进阶段和前几年开始的公司理念的提升阶段。与此同时，在企业经营的地域和业务领域方面，中国公司也经历了三个阶段的发展：从地方性企业发展到全国性企业，进而发展到全球性企业。

　　在公司制度的引进阶段里，公司开始强调治理结构，建立现代企业制度，在经营上开始走向规范化、制度化，并开始在全国或者全球范围内配置资源来增强竞争力，一批中国的跨国公司开始崭露头脚。在制度引进和规范之后，现在中国企业开始面临新的问题——公司的理念，也就是为什么办公司？公司的责任在哪儿？公司股东利益最大化是中国公司从计划经济走向市场经济时候所实现的第一个比较重要理念的提升，但公司股东利益最大化是不是公司的全部责任？这显然是不够的，公司要从制度基本规范的公司变成具有高度责任感的公司，要承担社会责任、环境保护责任和可持续发展等责任，我觉得中国公司要想真正地与国际公司竟争，这是一个重要的问题。

　　范黎波：无论是在国外市场还是国内市场，公司都应树立客户利益第一、公司利益第二、个人利益第三的理念；不管是不是国际化的公司，我们都提倡企业要做企业公民，承担应该承担的责任。这些问题与公司治理是分不开的。公司治理这个概念是我们从国外引进来的，中国原来没有“公司治理”这样一个概念。目前，国内公司在董事会、监事会和管理层之间三权分立、彼此监督约束的机制在法律上是完善的，但运作起来很麻烦，这个“很麻烦”就来自于管理上的漏洞：工作好与不好没有一个客观的评价机制。我想这就是中国的跨国公司跟国外跨国公司之间的一个很大的差距，这也就很难保障相关责任能够落实到位。

　　影响公司承担责任的另一个因素是中国跨国公司资本组成的多元化。让民营资本进入国有企业是一个趋势，在民营资本进入国有企业之后，很多问题就可能会出来。比如：民营企业可能要偷税，国有企业不敢偷税；政府要求国有企业管环保，但民营企业不管环保，民营企业说我已经纳税了，政府就应该拿出钱来管环保，这是个很简单的道理。举个简单的例子，假设到北京来的300万名游客给北京送来了100万的资金收入，但给北京留下了500吨的垃圾，谁来处理垃圾？你总不能让旅行社来处理吧，这就要政府来处理。环保是一个公共产品，它不应该成为当前企业的行为，而应该成为政府的行为。

　　让民营资本或外资改造国有企业，它就可能逼着稀释国有资本的股份，增强它控股的力度，实现它的战略意图。由于民营资本或外资的目标和国有资本的目标不一样，所以这样的治理结构天生具有不稳定性。这是走向国际化的中国跨国公司面临的一个大问题，特别是那些通过并购或吸引外资的方式实现国际化的公司面临的大问题，这是由资本的本性决定的。

　　王志乐:公司治理的确是中国跨国公司面临的一个挑战。如果没有良好的公司治理原则、企业制度和产权制度，公司走出去很有可能失败，风险极大。大量的调查研究证明，现在在海外业务经营发展不错的、比较健康的中国企业，都是在它走出去之前已经是某种国际化的企业，在公司治理上已经实现了内向国际化。比如：海尔的国际化是国际化海尔的基础，只有先做到了海尔的国际化，才能去做国际化的海尔。做海尔的国际化就是海尔的质量、财务和营销等各项工作都能够达到国际标准，在此基础上，使海尔不再只是青岛的海尔，中国的海尔也只是整个国际化海尔的一个组成部分，此外还有美国海尔、欧洲海尔等。国际化的海尔是设计中心、营销中心和制造中心三位一体的，最终成为具备在当地融资、融智、融文化功能的本土化海尔。

　　公司治理也是中国企业跨国经营一开始就面临的一个瓶颈，公司治理结构不完善对于跨国经营带来的消极影响是灾难性的。一些国有企业改制没有完成，产权不清晰，激励机制和约束机制不完备，跨国投资往往失控，甚至一些腐败分子利用跨国投资把国有资产转移到个人名下，造成国有资产流失，因此形成完善的公司治理结构是中国跨国公司发展的关键所在。

　　公司治理与企业制度紧密联系，虽然不同的资本有不同的本性，容易造成公司治理的不稳定性，但在产权清晰基础上的企业制度依然是不同资本一起走向国际市场的重要保障。以TCL为例，1996年，李东生继任TCL集团总裁后便开始了长达7年的产权改革，从时间上看，TCL集团进行企业制度改革与其大踏步地进入国际市场是同步的，现代企业制度的建立为TCL进入国际市场提供了制度保障。

　　在公司治理方面，日本企业跨国经营的作法有值得中国跨国公司借鉴的地方。如果说拥有著名品牌、强大的研究开发能力和技术优势等是跨国公司共同的特点的话，那么相对于欧美跨国公司，日本跨国公司就拥有一些独自的竞争优势。例如，日本跨国公司所拥有的生产制造技术及创新优势，他们重视生产制造现场的信息沟通，在员工中开展质量控制小组活动，不断重复“改善”的过程，从而形成丰田式、佳能式的生产方式，这种优势是一种企业文化上的优势。中国跨国公司除了在品牌建设、技术创新和经营改革方面要不断努力之外，还要在中国企业文化之基础上创造并维持独自的竞争优势。

　　范黎波：在文化上创造优势，不仅仅需要传统文化的继承，更需要文化的创新。对比一下印度，我们可以发现，印度的外资利用水平不高，但其服务业的国际化水平很高，主要集中在软件业和银行基础设施的开发；他们的原创性很强，而中国企业更多的是善于模仿，原创性比较弱，这些与印度人的逻辑思维能力有关，是需要国内企业向印度企业学习的地方。其实，逻辑思维能力的差异与中国人的考试不无关系。中国传统的考试中总是少不了单项选择题和多项选择题，而印度的考试就不是这样，比如考甘地的不合作运动，它会考什么是甘地的不合作运动，甘地的不合作运动的发生的背景、过程、产生的什么影响以及应该如何应对挑战，这样的问题考的是历史的逻辑性。应该说，中国企业的逻辑思维能力也是中国跨国公司发展的一个需要注意的深层次的隐性问题。

　　国内企业在执行国际化策略的时候，在逻辑思维认识方面，首先要正确认识国际化的概念，不能头脑过热，只是为了国际化而国际化。国际化是一个过程，不是一个结果，国际化并不是把生产工厂搬到国外去，不是单一制造环节在国外就实现企业国际化了。资本、制造业、技术和人力资本是国际化战略里面的四个重要因素，企业国际化运作就是对这四个因素的配置。企业要搞清楚制造环节、研发环节，资本来源和人员组成这四个要素在哪里，并在国际范围内进行配置，我觉得这是国际化要注意的问题，也是国内企业在进行国际化运作时的关键突破点